浅谈如何做好房地产工程管理工作

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河北滨江工程部◎王辉?0?2?0?2?0?2 当前，随着国家加强宏观调控，房地产竞争已经进入品牌时代。只有建造高品质住宅，突出节水、节电、节能、节材的“四节一环保”的特点，才能吸引广大购房消费者的目光。这就要求房地产企业做好项目规划设计的同时，必须着力打造高质量的建筑产品。而房地产工程部正是工程项目在整个开发施工阶段保证工程质量和工期等目标的核心执行部门，工程管理则是塑造整个项目品牌的基础。?0?2?0?2?0?2 房地产工程项目由于本身具有的复杂性和庞大性，在项目工程建设的过程中，需要建设单位、设计单位、造价咨询单位、监理单位、施工单位和后期的物业管理单位等多家单位各自承担自身的工作内容，完成各自的工作任务，共同构建房地产项目管理的完整体系。房地产企业工程管理，就更应该站在投资主体的立场对项目进行综合性的管理，工程部作为项目工程管理的主体，要依据公司制定的流程，运用工程管理的方法和切实有效的管理措施，对整个工程建设所有工作的系统运动过程进行计划、组织、协调、监督和控制，以保证整个项目质量、工期、投资效益目标的实现。在整个项目管理过程中，做为工程管理人员，首先应以正确的、积极的态度，在维护公司利益的前提下，兼顾到项目参与各方的意见来处理解决问题，协调各方关系，决不偏袒一方。并运用适合的管理手段，有目标、有侧重、有缓急的开展工作。做好工程管理中的进度控制、质量控制、投资控制、合同管理、安全与环境管理、信息管理及施工现场的组织与协调等。下面将重点对进度、质量和投资控制管理展开论述：?0?2?0?2?0?2?0?2 一、进度控制管理?0?2?0?2?0?2 房地产进度控制贯穿于项目的实施阶段，渗透到项目实施的全过程，对项目的各个方面都要进行进度控制（这在我们滨江集团有一套完整的进度计划控制体系）。对于项目设计阶段进度控制来说，应在与设计单位签订合同时明确设计的总进度和设计准备、初步设计、技术设计、施工图设计等各阶段的进度，并能及时提供给设计单位充分、完备的基础资料（包括有关图纸、证件，技术要求以及项目配套的征询意见等）。在设计过程中，工程管理人员要对设计进度进行动态的控制，及时跟踪并提出要求；要将设计进度与编制的进度计划进行比较，若发现拖延，及时分析原因，采取措施加以调整，把不利因素降到最低点，督促设计单位按时、按质、按量完成项目建设施工图等设计文件。?0?2?0?2?0?2 对于项目实施阶段进度控制来说，依据签订的监理合同和施工合同，通过总承包单位自身的内控，依靠监理单位的监督、反馈，加强沟通、协调力度，不断地将实际进度信息收集、统计、整理，并对照公司的预控计划（总进度计划、月进度计划等）进行比较、分析后，确认进度执行无偏差时，则继续按计划进行，如发现实际进度与计划进度有偏差时，发挥管理人员调控职能，组织和协调监理单位、施工单位分析偏差产生的原因及对后续工作和总工期的影响，提出纠正方案，落实处理（如对实际进度滞后的现象要求施工单位说明原因，并上报赶工期的措施方案；对甲方指定分包单位、配套单位安排好施工计划节点等等），减少对整体项目进度的影响，把好进度关，保证工程的顺利竣工。?0?2?0?2?0?2?0?2 二、质量控制管理?0?2?0?2?0?2 工程质量是确立房地产品牌形象的保证，把好质量关是工程部的责任。对项目设计阶段进行质量控制，就要对设计单位进行严格要求，及时提出技术意见，在各阶段图纸出来后，及时组织技术人员进行审核，将审图意见和建议汇总后上报，做到图纸问题提前更改，避免施工过程中出现大的改动，对工期和造价产生较大影响。在施工图设计完成后，及时组织图纸会审，发挥监理单位、施工单位的作用，解决大部分图纸问题。在工程施工过程中，对于发现的图纸问题，及时反映处理，形成变更或工程洽商记录。以上所列都应在保证进度，保证质量，尽量避免产生成本增加的基础上实施。?0?2?0?2?0?2 对于施工阶段进行质量控制，首先要正确处理工程部与监理单位、施工单位之间的关系，要依靠监理的力量来完成各项管理工作。监理单位是管理的桥梁，要非常明确其作用，以及其工作的方法与效果，工程部要对监理行为、过程、结果监督管理，如发现监理不到位的地方，及时采取措施，如通过下发联系单、专题会以及调换人员等进行纠正。工程部要对监理的正常工作给予支持，不干扰监理正常执行权利。对于工程各参建单位之间的矛盾要站在公平、公正的立场上解决。在工程管理中，要及时组织各单位做到事先分析影响质量的各种因素，找出主要因素，采取措施重点预控，把“事后检查处理”变为“事前控制”，有效避免质量事故的发生。?0?2?0?2?0?2?0?2 三、投资控制管理?0?2?0?2?0?2 投资控制是工程得以顺利实施的保证，在履行合同条款的基础上审核各参建单位上报的工程量和资金支付申请，合理控制合同中未确定金额的开口成本，在保证工程正常运作的前提下，根据公司的资金状况，分轻重缓急给予拨付工程款，使各种工程款项既能加快工程进度又能起到控制各单位严格履行合同的效果。在投资控制方面，要正确处理工程部与公司预决算人员和聘用的审计公司之间的关系，使施工单位上报的工程量能根据实际进度审核，不出现差错，发挥出审计公司应尽的作用。并严格按照房地产企业制定的工程款支付流程运作，使投资得到有效控制。?0?2?0?2?0?2?0?2?0?2 古语云：“攘外必先安内”。部门内部管理也是保证工程管理工作高效开展的基础。要培养出一支能打硬仗的管理团队，发挥出团队集体的智慧，工程部就应该落实部门内员工的岗位职责，并根据部门内每位员工的特点（包括人品、性格、特长、能力等）进行分工，做到量才适用，责任到人。形成以部门经理为核心的管理团队，既要发挥出每位员工的岗位作用，为员工搭建一个能充分展示自身才能的平台，又要做好相互间的配合工作，部门经理应及时了解员工的心理状态，恰当的纠正本部门员工出现的差错，并做好岗位的调整与衔接工作。对员工要奖罚分明，调动起员工的积极性和主动性。并通过组织相关培训工作，提高员工的管理技能。部门经理在自身需具备一定工程技术管理水平的同时，还应掌握一定的管理技巧和方法，以保证企业各项规章制度和工作流程在部门内的有效运行。?0?2?0?2?0?2 另外，工程部还需加强与直属领导的纵向沟通，加强与企业内其他部门的横向联系。及时向直属领导反映部门的情况和工程管理状况，提出分析意见，以保证与公司的决策同步，避免脱节现象发生。及时与其他部门进行沟通和配合，不推诿，不扯皮，做好工程管理的每一个细节。以上所述，无非如走马观花般谈些浅显的工程管理经验，很不全面，也未深入的进行分析探讨，这就需要我们每一位工程管理人员在今后的工作中不断总结经验教训，提高自身管理水平，树立打造高品质工程的意识，真正做好房地产工程管理工作。

三去一降一补指的是坚持去产能、去库存、去杠杆、降成本、补短板。

1、多措并举化解钢铁、煤炭过剩产能。

2、分类调控，因城因地施策，重点解决三四线城市房地产库存过多问题。

3、去杠杆的主要目的是防范化解金融风险。对我国来说，保持经济平稳健康发展，必须在实体经济领域去产能、在金融领域去杠杆。去杠杆必须既有利于稳增长，又有利于防范化解金融风险。

4、大刀阔斧地帮助企业降低生产经营成本，增强企业竞争力。

5、从严重制约经济社会发展的重要领域和关键环节、从人民群众迫切需要解决的突出问题着手，既补硬短板也补软短板，既补发展短板也补制度短板。

扩展资料

2016年中央经济工作会议明确提出，坚持稳中求进的总基调，深化供给侧结构性改革，推进“三去一降一补”任务有实质性进展，进而破解当前供求关系中产能过剩、库存过大、杠杆偏高、成本高企、短板约束等重大结构性失衡问题，为经济持续发展扫清障碍、蓄积动能。

去产能应该把握四个工作重点：

1、要抓住处置“僵尸企业”这个牛鼻子。应增强“四个意识”，提高认识，坚决贯彻党中央、国务院去产能决策部署，秉承新发展理念，重点突破“政银企”之间错综复杂的利益关系，以“去肢求生”的气魄，切断输血管道，断水断电，撤销牌照，彻底割裂“僵而不死”的生存条件。

2、严格执行环保、能耗、质量、安全等相关法律法规和标准，切实依法行政，强调利用政府和社会平台进行有效监督，严格执法，提高企业违法违规的成本，把去产能要求的各种标准切实内化于企业管理，建立长效治理机制。

3、要防止已经化解的过剩产能死灰复燃。去产能企业复产增产现象可形成严重的负向激励，应适时监管和重视验收，利用现代信息技术工具构建落后产能、非法产能和不安全产能的溯源平台.